n项目管理处部门规章制度控制规范（17篇范文）

第1篇 n项目管理处部门规章制度控制规范

项目管理处部门规章制度控制规范

一、目的

保证管理处部门规章运行,加强部门规章的编制、更改和管理,确保部门规章制度的有效性。

二、适用范围

适用于__物业管理处各类规章制度的管理和控制。

三、职责

3.1所有部门规章制度由相应责任人负责编制,管理处部门经理在3个工作日内审批后执行。

3.2部门规章的编制、更改、审核和审批权限

项 目权限备 注

编制相关责任人

更改管理处任一员工

审核管理处相关业务负责人/部门经理

审批管理处部门经理体系文件有规定则报相关职能部门

四、方法与过程控制

4.1部门规章制度的版本控制

4.1.1未经修改的部门规章制度的版本号为a/0,修改一次版本号升为a/1,当版本号从a/9升级时,则升为b/0,依次类推。当对部门规章制度全面修改时,即使修改次数未达到9次,版本也要全面升级。

4.1.2制度页数超过1页以上时,则文件修改时只更改修订页的版本号;但如制度某一页的版本号升至a/9,则该页再次修改升级时,制度全部页的版本号升为b/0。

4.1.3若制度更改后增加或减少页数,则各页均按照原最高版本号的页统一升级为相同的版本号。

4.1.4为进一步明确部门规章制度的受控状态,管理处公章盖在制度的右上角。

4.2部门规章制度的编制、更改

4.2.1部门规章制度格式

4.2.1.1制度的编制和更改参照职能管理类体系文件gzwy4.2.3-z01《体系文件控制程序》的格式进行编制和更改。

4.2.1.2页面设置。页眉2.5厘米,页脚2厘米,左右边距2.5厘米;正文文字为宋体小四,行距23磅。

4.2.1.3正文格式参照本文件:

一、目的

二、适用范围

三、职责(可省略)

四、方法与过程控制

五、支持性文件(可省略)

六、质量记录表格(可省略)

4.2.2更改部门规章制度,须采用电子文档编辑,并启用电脑'修订'功能标注修改文字,然后按照程序报批,经部门经理或相关职能部门审批后方可执行。

4.2.3部门规章制度经过审批后,最迟自文件标明的生效日期开始生效执行。

4.3部门规章制度的管理

4.3.1新增/更改部门规章制度获部门经理或相关职能部门审批后,部门经理负责将规章制度电子文档定稿发送资料管理员,由资料管理员统一打印,送部门经理签章后存档和下发;同时资料管理员应更换资料室存储资料内的失效文件。

4.3.2管理处各业务块领用部门规章制度,资料管理员须在《文件领用登记表》上登记。相应规章制度更改或失效时,各业务块必须交回领用的失效文件。

4.3.3失效的规章制度按照公司体系文件要求进行处理。

4.4部门规章制度的培训

4.4.1部门规章制度获部门经理/相关职能部门审批后,相关业务负责人必须在规章制度生效三日内组织培训。

4.5新增/更改部门规章制度与《管理处内部品质检查操作细则》不吻合的,由客服负责人及时修改《管理处内部品质检查操作细则》。

五、支持性文件

gzwy4.2.3-z01《体系文件控制程序》

六、质量记录表格

《文件领用登记表》

第2篇 工程项目施工成本控制制度

工程项目施工成本控制制度

一、工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。

(一) 采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。

(二) 采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。

1、 在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

2、 在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

3、 在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。

(三) 采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。

1、 抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。

2、 以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。

二、 材料费成本支出控制:

1、 材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。

2、 材料采购时,做好询价工作,坚持'货比五家'的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。

3、 严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。

4、 周转料不用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。

5、 做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。

三、 工费成本支出控制:

1、 工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化,并直接与施工月结算挂钩),成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。(范文网 )合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工。

2、 特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内,交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。

3、 各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象,工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除,并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工,由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除,并报项目经理审批,情节严重的项目内通报批评。

4、 每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室,各科室报送的资料必须有负责人签字,(技术室由总工签字、工程室由工程经理签字)整个核算过程坚决杜绝施工队参与,严禁让施工队自己报送工程量或施工进度,各种资料须填写清楚、认真,施工部位要求写清层数和轴线部位。项目人员如有违反,视情况从其当月工资中扣除50至200元。逾期未报者,施工队当月完成工作量作废,项目不再予以结算。

5、 对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分,须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准,凡签字不全的一律不予结算,技术交底不可作为结算依据。

6、 每月工费结算时,须由项目技术负责人、工程经理、材料主任、对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核,对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。

四、 机械费成本支出控制:

1、 对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时,项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察,检查其各项技术指标是否满足施工要求,确保进场设备的使用可靠性。

2、 中小型机械设备应注重结合工程进度,合理调配以提高机械的使用率,尽量做到不停机不闲置。

3、 机械设备不用时,应及时组织

退场,以减少无用的租赁费用支出

第3篇 工程项目成本控制制度

1.1人力资源成本控制

1.1.1根据工期计划和结合投标时《施工组织设计》文件要求的人力资源配置情况,考虑非必要冗余人员投入以节约人力资源成本。

1.1.2工程施工过程中,适时投入相关管理、操作人员:铁塔组立工程中适当投入起重工和具有相应资格的劳务作业队伍,架线施工时投入牵张机操作手、液压工、具有相应资格的劳务队伍。

1.1.3按相关规定发放项目部管理人员工地奖金,不超额发放。

1.1.4按进度情况对劳务队伍申报的劳务资金进行审核,不超额发放劳务工资。

1.2物资成本控制

1.2.1按设计施工图纸统计工程建设所需的全部物资,并按定额在考虑以往施工经验的基础上适当调整物资计划数量,不超量采购物资。

1.2.2物资进场顺序按施工进度计划进行安排,避免发生因物资积压材料站导致场地费用增加的情况。

1.2.3根据施工进度情况,合理安排物资运输计划,考虑现场运输距离情况,避免重复运输。

1.2.4剩余乙供物资,工程竣工后,及时按本单位相关规定进行处理,做好成本回收工作。

1.3协调成本控制

1.3.1青苗、树木砍伐、塔基征地、临时占地、赔偿金额严格按照发改委及当地政府发文标准进行赔偿,工程外联部负责签订好相关赔偿协议,

1.3.2施工过程中尽量避免损坏农作物;

1.3.3按设计规定尽量减少树木砍伐;

1.3.4严格计算塔基占地面积,不超额征地;

1.3.5根据施工需要计算临时占地面积,不超额占地。

1.4机械设备成本控制

1.4.1分部工程开工前,根据施工组织设计文件,结合工程进度计划,制定机械设备计划单,及时准确调配所需工器具。

1.4.2工程施工中,根据现场需要合理调配机械设备,避免出现不必要的运输成本增加。

1.4.3分部工程施工完毕后,剩余工器具应及时维修保养,按时退还,以增加流转次数,提高工器具使用率。

第4篇 a工程项目材料控制管理制度

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为加强施工过程的质量管理,强化工程进场材料监督和检查的力度,提高企业品牌在市场上的知名度,使企业的经济效益得到最大化的提高,行制定本管理办法。

第一条

项目办工程管理人员条件

1.工程管理人员必须具备三年以上的施工现场管理实践经验,并经考试合格方可担任。2.需具备较高的工作责任心、自觉性和原则性,并能吃苦耐劳,热爱本职工作。

第二条

工程管理人员坚持主材料必须进场验收。凡主要材料进入工地,须会同监理人员对材料质量和数量的验收并同时签证,必要时,还须有顾客签证。作好记录以备检验。

第三条

建筑材料、构配件及设备质量应当符合下列要求:

1.符合国家或行业现行有关技术标准规定的合格标准和设计要求;

2.符合在建筑材料、构配件及设备或其包装上注明采用的标准,符合以建筑材料、构配件及设备说明、实物样品等方式表明的质量状况。

第四条

建筑材料、构配件及设备或者其包装上的标识应当符合下列要求:

1.有产品质量检验合格证明;

2.有中文标明的产品名称、生产厂厂名和厂址;

3.产品包装和商标样式符合国家有关规定和标准要求;

4.设备应有产品详细的使用说明书,电气设备还应附有线路图;

5.实施生产许可证或使用产品质量认证标志的产品,应有许可证或质量认证的编号、批准日期和有效期限。

第五条

在工程质量监督过程中,要求质量监督人员坚持科学、公正的原则,按照国家和企业的相关标准,施工作业规范,开展质监工作。正确处理好顾客、企业、施工队三者的相互关系,事事处处顾及企业的利益和信誉.

第六条

工程管理人员应按合同和规范要求逐项、逐条进行进场材料验收,并在进场材料验收单上签字认可。验收记录决不允许弄虚作假,项目建设或交付使用后,如发现存在问题,经检查,验收记录和实际情况不相符时,必须追究责任。第七条

项目办负责人、工程项目管理人员对工程项目质量负责,作为公司项目质量的第一责任人员,承担以下责任:

1.施工现场有违规行为,每次扣罚50元;如在施工现场重复发现三次以上违规行为,作下岗处分

2.主材料进场如不及时参与检验、验收,每出现一次扣罚50元,如发生质量上的问题,由项目办负责人和工程管理人员负全责,作下岗处理并承担相应的费用;

3.出现投诉且反映的问题属实,确认是责任人员责任的,每出现一次扣罚当月工资;如属重大失职行为,造成公司利益损失的,作下岗处理并赔偿损失;

4.项目办管理人员管理工程项目全年无差错的,年终一次性奖励1000元——10000元。

第5篇 建筑项目危险作业旁站监控制度

一、施工现场进行危险作业时,必须由安全员进行旁站监控。

二、以下作业时安全员必须进行旁站:

1、开挖深度超过 5m(含 5m)的基坑(槽)土方开挖及支护结构施工的作业;

2、脚手架拆除作业;

3、混凝土浇筑作业;

4、起重吊装作业;

5、采用人工、机械拆除或爆破拆除的作业;

6、建筑幕墙安装、预应力结构张拉作业;

7、大型起重设备的安装、拆除、顶升及附着安装作业;

8、采用新技术、新工艺、新材料,可能影响建设工程质量安全,已经行政许可,尚无技术标准的施工作业;

9、其它危险性较大作业。

三、旁站时,应认真检查施工过程是否符合施工工艺要求,是否存在危险预警情况,发现有违章指挥、违章作业及违反劳动纪律现象应立即制止;发现紧急情况时,应立即向项目负责人报告,必要时在采取相应措施后要求作业人员撤离施工现场。

四、作业结束后,应认真填写旁站监控记录。

第6篇 建设项目内控制度一

下面是小编整理的关于建设项目内控制度,欢迎阅读。

第一章 总 则

第一条 为了加强公司对工程项目的内部控制,防止并发现和纠正工程项目业务实施和管理中的各种差错与舞弊,提高资金使用效益,根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》,制定本制度。

第二条 本制度所称工程项目,是指公司根据经营管理需要,自行或者委托其他单位进行设计、建造、安装和修护,以便形成新的固定资产或维护、提升既有固定资产性能的活动。工程项目不包括小额(一般为100,000 元以下)车辆修理、房屋维修、设备维修等。

第三条 公司在工程项目管理过程中,至少应关注涉及工程项目的下列风险:

1、工程项目违反国家法律法规,可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。

2、工程项目未经适当审批或超越授权审批,可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失。

3、立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式,决策不当,盲目上马,可能导致难以实现预期效益或项目失败。

4、工程项目概预算编制不当和执行不力,可能造成工程项目建造成本的增加。

5、工程项目成本失控,可能造成公司经营管理效益和效率低下。

6、工程物资质次价高,工程监理不到位,项目资金不落实,可能导致工程质量低劣,进度延迟或中断。

7、竣工验收不规范,最终把关不严,可能导致工程交付使用后存在重大隐患。

8、工程项目会计处理和相关信息不合法、不真实、不完整,可能导致公司资产账实不符或资产损失。

第四条 公司在建立与实施工程项目内部控制过程中,至少应强化对下列关键方面或关键环节的控制:

1、职责分工、权限范围和审批程序应明确规范,机构设置和人员配备应科学合理。

2、工程项目的决策依据应充分适当,决策过程应科学规范。

3、概预算编制的依据、内容、标准应明确规范。

4、委托其他单位承担工程项目时,相关的招标程序和合同协议的签订、管理程序应明确。

5、价款支付的方式、金额、时间进度应明确。

6、竣工决算环节的控制流程应科学严密,竣工清理范围、竣工决算依据、决算审计要求、竣工验收程序、资产移交手续等应明确。

7、工程项目的确认、计量和报告应符合《企业会计准则》和《企业会计准则-应用指南》的规定。

第二章 岗位分工和授权批准

第五条 不相容岗位分离

1、项目建议、可行性研究人员与项目决策人员分离;

2、概预算编制人员与审核人员分离;

3、项目实施人员与价款支付人员分离;

4、竣工决算人员与审计人员分离。

第六条 业务归口办理

1、公司的工程项目组织与实施由工程部归口办理;

2、工程项目价款支付,由公司财务部归口办理;

3、财务部设置工程项目核算岗位,办理工程项目会计核算业务。

第七条 经办和核算工程项目业务人员的素质要求

1、具备良好的职业道德和业务素质;

2、熟悉国家有关的法律法规及工程项目管理方面的专业知识;

3、符合公司规定的岗位规范要求。

第八条 相关部门职责

1、工程部

(1) 受理项目申请和项目建议;

(2)组织项目的可行性论证和评估;

(3)组织或委托招标;

(4)办理工程开工的前期工作;

(5)组织编制概、预算;

(6)组建项目管理机构;

(7)监督工程质量进度;

(8)审核工程结算(工程量);

(9)组织项目后评价;

(10)其他职责。

2、财务部门

(1)参与工程项目的可研论证与评估、决算事项;

(2)工程项目核算;

(3)工程价款支付;

(4)参与工程概预算、结算审核;

(5)参与工程建设监督。

3、审计部门

(1)工程审计和委托工程审计;

(2) 合同审计;

(3) 参与工程项目的可研论证与评估、决算事项;

(4) 参与工程建设监督。

第九条 授权审批和权责划分

1、授权方式

(1)公司对董事会的授权由公司章程规定和股东大会决议;

(2)公司对董事长和总经理的授权,由公司董事会决议;

(3)总经理对下属的授权以年度授权书。

2、权限

项 目

审批人

审批权限

一、工程立项

董事长

单项工程500万元以上

总经理

单项工程500万元以下

二、工程审批

股东大会

(1)一个工程项目或在设计、技术、功能最终用途等方面密切相关的多项工程的工程造价达到或超过公司净资产的10%以上;

(2)工程项目建成使公司的主业或产业结构发生重大变化;

董事会

(1)单项200万元以上至净资产10%以下;

(2)对报股东大会审批的工程项目事前提出预案,经董事会决议通过后;报股东大会审批。

董事长

预算外单项50万元至200万元,年预算外累计不超过500万元

总经理

(1)年度预算内工程项目;

(2)预算外单项50万元以下,年预算外累计不超过200万元。

三、工程项目外包合同签署

董事长

(1)签署(由股东大会批准的项目);

(2)授权总经理签署(一般项目)。

总经理

(1)按授权签署。

四、工程项目建设过程事务

授权审批人

(1)按公司授权范围审批。

3、批准和越权批准处理

(1)审批人根据公司对工程项目相关业务授权批准制度的规定,在授权范围内进行审批,不得超越审批权限;

(2)经办人在职责范围内,按照审批人的批准意见办理工程项目业务;

(3)对于审批人超越授权范围审批的工程项目业务,经办人有权拒绝并应拒绝办理,并及时向审批人的上一级授权部门报告。

第三章 工程项目决策控制

第十条 工程项目决策控制程序图

第十一条 工程项目决策控制程序要求

业务操作

操作人

控制要求

1、项目立项

董事长或总经理

(1)项目必须符合公司的发展需要,项目应是必要和可行的;

(2)项目立项前已进行了初步调查研究,并由相关部门编制项目建议书,无项目建议书一般不予立项。

2、可行性研究

由工程部门会同相关部门

(1)可行性分析应由基建、营销、生产技术、财务等部门派员参加;

(2)对项目的必须性和可行性进一步进行研究和分析:

①市场研究分析;

②技术分析;

③财务经济分析等。

(3)编制项目可行性研究报告。

3、项目评估

由工程部门组织相关专家

(1)评估人员应由工程、技术、财会等相关专家参加;

(2)对可研报告的完整性、客观性进行技术经济分析和评审;

(3)出具评审意见。

4、项目审批

股东大会

董事会

董事长

总经理

(1)对项目的必要性、可行性和项目风险进行再评估;

(2)对项目是否审批进行发言表决;

(3)项目通过必须符合董事会、股东大会的议事规则;

(4)对项目审批过程和结果记录并存入档案;

(5)项目决策改变,必须按项目审批的程序执行,不得由一人单独决策或擅自改变决策。

第四章 工程项目实施控制

第十二条 招标范围

公司除下列情形外,所有工程项目均采用招标方式确定施工单位:

(1)自营项目;

(2)小型项目,且按国家及地方政府规定可不招标的项目。

第十三条 招标机构

(1)除小型项目外由公司委托或招标确定招标代理公司办理;

(2)小型项目由公司工程、技术、财务、审计等部门组成招标小组招标。

第十四条 招投标原则

(1)公平、公正、公开;

(2)投标单位不得少于3家;

(3)合理设定中标条件;

(4)保密。

第十五条 工程概算

(1)工程概算,是公司以初步设计文件为基础而编制的,是考核设计方案的经济性和合理性的重要经济指标,是确定工程规模、编制年度财务预算、资金筹措的重要依据。

(2)工程概算是由工程设计人员,依据工程概算定额和各种费用标准编制。

第十六条 工程预算

(1)工程预算是以施工图设计为基础编制的,是公司进行招投标选择施工单位和设备、控制建设项目工程造价、进行竣工决算、编制资本预算和资金筹措计划的重要依据。

(2)工程预算由工程部门的专业人员或委托专业机构编制。

第十七条 概、预算审核

工程概、预算由公司审计部门采用下列方式组织审核:

(1)组织工程、技术、财务等部门的相关人员进行审核。

(2)配备专业人员审核。

(3)委托中介机构审核。

第十八条 合同签订

(1)公司委托施工工程和工程物资采购必须签订合同。

(2)合同条款必须符合《中华人民共和国合同法》的相关规定。

(3)财务部事先必须对合同中的经济利益、财务结算等有关条款进行审查。

(4)在合同签署前,审计部门事前对合同进行审计。

第十九条 合约审批。

按公司内部授权文件规定审批,审批人在授权范围内审批,不得越权审批。

第二十条 合同分发与存档

工程合同(包括施工合同与采购合同)的正本存入工程档案,副本或复印件至少分送到审计、财务、基建(包括预、结算)、采购等部门。

第二十一条 合同履行跟踪

合同履行部门实时对合同的执行情况进行跟踪和检查,发现异常及时向公司主管领导报告,采取有效措施,避免或降低合同损失。

第二十二条 价款支付控制

(1)公司办理工程项目价款支付业务,按公司《内控6号——资金》的有关规定办理。

(2)公司办理工程项目采购业务,参照公司采购存货和固定资产的有关规定办理。

第二十三条 工程进度款支付程序

施工单位

工程监理人员

公 司

预算人员

基建部门负责人

工程价款支付审批人

财务部

工程进度表

工程价款结算单

审核工程形象和工程量

审核

审批

审批

付款

审核

(1)施工单位根据当月工程完工形象进度和施工图预算,编制工程进度表,根据累计完成进度和已付款情况编制工程价款结算单。

(2)工程监理人员对工程进度上的形象进度和工程量进行审核。

(3)工程预算人员到现场进一步核实工程形象进度、工程量,根据预算单价核实工程进度。

(4)工程部门负责人对工程进度表进行审批。

(5)按照公司授权,价款支付审批人,根据工程进度款和工程价款结算单,审批支付金额。

(6)财务部门进一步核实工程价款结算单,核对工程进度表、工程价款结算单、发票复核对无误后,办理支付。

第二十四条 财务审核和支付

(1)会计人员对工程合同约定的价款支付方式、有关部门提高的价款支付申请及凭证、审批人的批准意见等进行审查和复核。复核无误后,方可办理价款支付手续。

(2)会计人员在办理支付过程中发现拟支付的价款与合同约定的价款支付方式及金额不符,或与工程实际完工情况不符等异常情况,及时向审批人的上级报告。

(3)因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的,由相关部门提供完整的书面文件和其他相关资料,会计人员应对工程变更价款支付业务进行审核。

第二十五条 工程质保金

(1)任何工程完工与施工单位办理竣工结算后,按合同规定预留质保金。

(2)质保金,按合同规定到期后,由相关部门提出申请,并经基建部门、工程使用部门、审计部门签署意见,经批准人批准后方能支付。

(3)质保金不得提前支付。

第二十六条 竣工结算

工程完工后,由基建部门组织相关部门对工程进行竣工验收,审计、财务部门应参加竣工验收,竣工验收后,办理工程竣工结算和决算。

(1)工程竣工结算由施工单位编制。在工程项目竣工验收时,施工单位根据工程承包合同,施工招投标文件等编制竣工决算书。

(2)工程竣工结算由工程部组织相关专业人员进行审核。

(3)工程竣工结算经审核后,由审计部门或委托中介机构进行审计,未经审计的竣工结算,财务部门不得支付工程结算款。

(4)工程结算审计书,施工单位和审计人员必须签字认可。

第二十七条 工程竣工决算

(1)由公司财务部门编制,其内容包括工程项目从筹建开始到工程竣工交付使用为止的全部建设费用,财务决算报告主要包括竣工工程概况,竣工财务决算报表。

(2)在编制工程竣工决算前,由公司相关部门对所有财产和物资进行清理。

(3)竣工决算由公司有关部门及人员对竣工决算进行审核,重点审查决算依据是否完备,相关文件资料是否齐全,决算编制是否正确。

(4)审计部门应对竣工决算进行审核。

第二十八条 工程项目验收入库

工程项目验收合格的,工程部门应当及时编制财产清单,办理资产移交入库手续(参照《内控11号——固定资产》)。

第二十九条 工程项目核算与记录

公司财务部门按公司《会计核算手册》的规定,及时进行会计会计核算和记录。

第五章 项目后评价

第三十条 工程项目竣工交付生产二至三年后,公司应由基建部门会同相关部门,对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产运营全过程进行系统评估,通过评价对项目决策过程进行监督,从已完成项目中总结经验教训,达到改善工程项目的管理水平等目的。

第三十一条 评价的基本内容

(1)项目效益评价

(2)项目影响评价包括 经济影响评价;环境影响评价;社会影响评价;项目过程评价;项目持续性评价。

第三十二条 评价报告

对项目评估后,应编写项目后评估报告,包括结果与问题、成功度评价、建议、经验教训等。

第六章 监督检查

第三十三条 监督检查主体

(1)公司监事会。依据公司章程对公司工程项目管理进行检查监督。

(2)公司审计部门。依据公司授权和部门职能描述,对公司工程项目管理进行审计监督。

(3)公司财务部门。依据公司授权,对公司工程项目管理进行财务监督。

(4)上级对下级进行日常工作监督检查。

第三十四条 监督检查内容

(1)工程项目业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在不相容职务混岗的现象;

(2)工程项目业务授权批准制度的执行情况。重点检查重要业务的授权批准手续是否健全,是否存在越权审批行为;

(3)工程项目决策责任制的建立及执行情况。重点检查责任制度是否健全,奖惩措施是否落实到位;

(4)概预算控制制度的执行情况。重点检查概预算编制的依据是否真实,是否按规定对概预算进行审核;

(5)各类款项支付制度的执行情况。重点检查是否按规定办理竣工决算、实施决算审计。

第三十五条 监督检查结果处理

(1)对监督检查过程中发现的工程项目内部控制中的问题和薄弱环节,负责监督检查的部门应当告知有关部门,公司有关部门应当采取措施,及时加以纠正和完善;

(2)公司监督检查部门应当按照内部管理权限向上级有关部门报告工程项目内部控制监督情况和有关部门的整改情况。

第七章 附 则

第三十六条 本制度适用于公司及所属公司,包括公司总部、各分公司及全资子公司、控股子公司。

第三十七条 公司及所属公司可以参照本制度制定相关实施细则或具体执行办法,实施细则或执行办法不得违反本制度相关规定。实施细则或执行办法经公司总经理办公会批准后执行,并上报公司备案。

第三十八条 本制度由公司董事会负责解释和修订。

第三十九条 本制度自公司董事会审议批准之日起执行。

第7篇 g工程项目施工成本控制管理制度

一、工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。

(一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。

(二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。

1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。

(三)采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。

1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。

2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。

二、材料费成本支出控制:

1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。

2、材料采购时,做好询价工作,坚持'货比五家'的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。

3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。

4、周转料不用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。

5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。

三、工费成本支出控制:

1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化,并直接与施工月结算挂钩),成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工。

2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内,交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。

3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象,工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除,并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工,由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除,并报项目经理审批,情节严重的项目内通报批评。

4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室,各科室报送的资料必须有负责人签字,(技术室由总工签字、工程室由工程经理签字)整个核算过程坚决杜绝施工队参与,严禁让施工队自己报送工程量或施工进度,各种资料须填写清楚、认真,施工部位要求写清层数和轴线部位。项目人员如有违反,视情况从其当月工资中扣除50至200元。逾期未报者,施工队当月完成工作量作废,项目不再予以结算。

5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分,须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准,凡签字不全的一律不予结算,技术交底不可作为结算依据。

6、每月工费结算时,须由项目技术负责人、工程经理、材料主任、对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核,对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。

四、机械费成本支出控制:

1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时,项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察,检查其各项技术指标是否满足施工要求,确保进场设备的使用可靠性。

2、中小型机械设备应注重结合工程进度,合理调配以提高机械的使用率,尽量做到不停机不闲置。

3、机械设备不用时,应及时组织退场,以减少无用的租赁费用支出。

第8篇 项目工程危险作业旁站监控制度

工程项目危险作业旁站监控制度

一、施工现场进行危险作业时,必须由安全员进行旁站监控。

二、以下作业时安全员必须进行旁站:

1、开挖深度超过 5m(含 5m)的基坑(槽)土方开挖及支护结构施工的作业;

2、脚手架拆除作业;

3、混凝土浇筑作业;

4、起重吊装作业;

5、采用人工、机械拆除或爆破拆除的作业;

6、建筑幕墙安装、预应力结构张拉作业;

7、大型起重设备的安装、拆除、顶升及附着安装作业;

8、采用新技术、新工艺、新材料,可能影响建设工程质量安全,已经行政许可,尚无技术标准的施工作业;

9、其它危险性较大作业。

三、旁站时,应认真检查施工过程是否符合施工工艺要求,是否存在危险预警情况,发现有违章指挥、违章作业及违反劳动纪律现象应立即制止;发现紧急情况时,应立即向项目负责人报告,必要时在采取相应措施后要求作业人员撤离施工现场。

四、作业结束后,应认真填写旁站监控记录。

第9篇 物业公司项目安防工作服务管控制度

物业公司项目安防工作服务的管控

1.目的:

确保公司项目安防服务工作过程井然有序,文明服务、以礼待人,防止违反规章制度的行为出现和各类治安案件的发生。

2.适用范围:安防工作。

3.职责:

3.1环境管理部安防主管负责对安防工作进行半月检。

3.2项目公司主管安防工作的管理人员负责对本项目安防工作进行日检。

4.内容:

4.1安防服务工作过程的分类与检验过程工作分配。

4.1.1安防服务工作过程包括:

a)护卫班长

b)道口岗

c)大堂岗

d)停车场岗

e)巡逻岗

f)消防控制中心

g)安防检控中心

h)会所门童

4.1.2检验

a)半月检:

环境管理部安防主管依据《安防工作手册》涉及的服务过程检验标准,对项目公司安防工作进行半月检,并将检验结果上报环境管理部经理和反馈给项目公司.

b)日检:

项目公司主管安防经理依据安防工作检验标准对各岗位安防工作进行日检,项目公司管理人员负责每周不少于三次的夜间查岗。

c)对以上检验中发现的严重不合格应立即查找原因,及时采取纠正措施,并认真填写《纠正措施报告》上报环境管理部纠正情况;发现隐患应及时采取预防措施,并认真填写预防措施报告并及时整改。

5.相关文件与记录:

《安全工作检验标准》

《安防工作日检表》

《半月检表》

《夜间查岗记录表》

《纠正措施报告》

《预防措施报告》

第10篇 工程项目危险作业旁站监控制度

一、施工现场进行危险作业时，必须由安全员进行旁站监控。

二、以下作业时安全员必须进行旁站：

1、开挖深度超过 5m（含 5m）的基坑（槽）土方开挖及支护结构施工的作业；

2、脚手架拆除作业；

3、混凝土浇筑作业；

4、起重吊装作业；

5、采用人工、机械拆除或爆破拆除的作业；

6、建筑幕墙安装、预应力结构张拉作业；

7、大型起重设备的安装、拆除、顶升及附着安装作业；

8、采用新技术、新工艺、新材料，可能影响建设工程质量安全，已经行政许可，尚无技术标准的施工作业；

9、其它危险性较大作业。

三、旁站时，应认真检查施工过程是否符合施工工艺要求，是否存在危险预警情况，发现有违章指挥、违章作业及违反劳动纪律现象应立即制止；发现紧急情况时，应立即向项目负责人报告，必要时在采取相应措施后要求作业人员撤离施工现场。

四、作业结束后，应认真填写旁站监控记录。

第11篇 装修工程项目部对材料品质控制样板制度

装修工程项目部对材料的品质控制及样板制度

好的设计,配合专业精细的施工,才能达到最佳的装饰效果,而材料的选择也非常重要。因此,应对材料的品质进行严格要求。

(一)材料'样板制度'

我司对设计师与业主指定的装饰材料品牌及样板,采取从专业生产厂家采购样板回来,并把实物样板送给设计师、业主及监理工程师鉴定,经认可后对样板进行封存,直接从厂家按样本品牌规格采购,材料运至施工现场后,按样板进行验收,符合标准后方可在工程中使用。

(二)材料供应'需求制度'

1、材料需求流程

2、材料需用计划

根据本装修工程项目的设计文件、施工图纸,以及我公司的施工方案、施工措施编制而成,反映该工程实体的各种材料的品种、规格、数量和时间要求。

3、材料来源计划

根据需用计划和我公司的可供货源编制,反映构成该工程装饰材料的来源方向,例如直接进口或国内采购,专业厂家定购,市场采购等。

4、材料申请(采购)计划

申请(采购)计划是根据供应计划编制的,反映我公司须从外部获得材料的数量,是进行采购、订货的依据。

(三)材料的验收制度

本工程所有的材料,包括多种原材料、半成品及成品材料,必须先将生产厂家简介、材料的技术资料和试验数据及材料样品、实地实验结果等各种技术指标报请业主和监理工程师审批。凡是资料不齐全或未经批准的材料,一律不准进入施工现场。用量大而质量以至关重要的原材料,虽同时具备以上各种上报材料但仍须对生产厂家的生产工艺、质量控制的检测手段进行实地调查。原材料的质量控制,除资料报批及对生产厂家进行实地考察外,对原材料在使用前的复检都要严格执行。在购进材料过程中,材料部根据样板及有关技术指标对购进材料进行严格验收,杜绝不合格材料进入施工现场。

(四)材料保管制度

对购入的材料和成品,设置专门的仓库并由专人保管、发放,需要防水、防污的材料按要求分类堆放,妥善保管。装饰材料的堆放方式:

1、石材、瓷砖等堆放,地上应垫枕木,小心碰角。

2、石膏板、木板堆放,要架高地面,用以防水防潮。

3、制作一些木箱,用于存放呈圆球等形状的小单体物品。

4、制作一定的货架,用于存放规格繁多的小件物品,以易于寻找。在仓库存储的各种材料必须加强保管和维护。针对不同的材料,采取相应的存储措施,如分别考虑温度、湿度、防尘、通风等因素,并采取防潮、防锈、防腐、防火、防霉等一系列措施,保护不同材料,避免材料损坏。仓库管理要有严密的制度,定期组织检查和维护,发现问题,及时处理,并要注意仓库的保安、防火工作。油漆等易燃易爆的产品尽量减少库存,并要单独分开存放。

(五)利用专业工厂加工成品、半成品

由于工期、现场施工条件的限制,能够在专业工厂加工成半成品或成品的物件尽量要专业厂家定做,提高专业水平,减少现场制作,在加工过程中由专业工程师进行监控。高级饰面防火板委托专业厂家定做,设计部跟进,保证设计效果。玻璃制品委托专业厂家加工,设计部跟进。对特殊工艺产品,如不锈钢等,由专业厂家生产后委托其安排专业人员进场负责安装,确保工程质量及设计效果。

(六)对主要装饰材料控制的具体办法

1、对木材的控制

(1)饰面板严格按照最后确认的样板购买,达到面板效果为准则,采用进品优质产品。

(2)各类夹板、大芯板以优质品为佳,须采用进品夹板。

(3)木龙骨采用干燥、无变形、变曲的优质进口花旗松、加州松或东北木方。

(4)对于各类木线条,收口线、角线、腰线等采取直接到厂家加工。

2、对其他板材的控制

对其它板材如石膏板、瓷砖、瓷片,将根据施工进度,直接到厂家购进优等品,没有现货的要提前订货。

3、对其它辅材的控制

其它辅材的购买将采取预算下料单,成批采购,验收标准和主材一样,杜绝以次充好。

4、对成品的控制

对购入的成品,如灯具、水件、洁具、电器等之类,采取业主与设计师指定产品,先送样品,满意后直接到厂家购货。

5、对半成品的控制

对木作半成品全部在家具厂制作,上漆房内完成油漆工序,做好成品并包装好,运到施工现场安装。对木饰面的防火门,按设计委托有资质的厂家加工制作,派专业工程师监控,确保达到设计质感。

6、对玻璃制品的控制

(1)全部玻璃委托专业厂家生产制作,钢化玻璃、夹胶玻璃、喷砂玻璃等,另附详细的专业资料,全部玻璃均须先送样板,再订货生产。

(2)各种玻璃品质控制国标验收。

(3)注意玻璃成品保护,绝对不允许有划花纹、缺角、崩边、喷砂不均匀、颜色不一致、有气泡等毛病。

第12篇 建设项目管理制度内部控制制度

建设项目管理制度

第一章

总则

第一条

为保证本单位所有工程项目的建筑质量，对工程项目施工过程进行有效控制，确保工程项目符合有关规范和要求，最大限度的节约建设资金和发挥投资效益，特制定本制度。

第二条

本制度适用于本单位所有工程。

第二章

组织管理体系

第三条

为了加强本单位基本建设的宏观管理，科学合理的安排工程项目，本单位就具体工程项目成立管理处，管理处负责对该制度进行具体实施。

第四条

管理处职责：

（一）根据生产、工作、生活的需要，研究决定基本建设项目及投资；

（二）研究决定管理处领导和各部门负责人临时提出的急需建设的单项工程；

（四）研究决定工程设计的重大变更；

（五）管理处领导组织每季度召开一次会议，听取项目情况汇报，研究决定工程项目方面的重大问题，如有特殊情况可临时召开，会议的时间、内容、地点、参加人，由管理处请示分局领导决定，办公室负责会议的通知，记录并及时编写会议纪要，管理处方面记录由管理处同志负责记录并整理；

（六）管理处会议由主任主持召开，主任外出由工程部负责人主持召开。

第五条

管理处下设工程部、计划投资部，是项目的执行部门，负责项目的管理和具体实施工作。

第六条

工程部职责：

（一）贯彻落实基本建设的法律、法规、条例、规定、规范及技术标准；

（二）收集相关资料，为领导组决策工程项目、投资、预决算、重大设计变更提供尽量详细必要的依据；

（三）提出工程项目立项的建议，组织实施工程项目的设计、预算、工程质量监理、验收、决算等管理工作。

（四）参加工程项目的招议标工作，凡单位符合条件的工程项目必须进行招议标；

工程项目的招议标由单位负责领导提出申请，由管理处负责组织。

招议标参加人员：单位负责人、项目负责人、安全负责人、生产负责人、财务负责人、监察负责人、办公室负责人。其他参加人员由单位领导班子成员开会研究决定。所有工程项目招议标后，必须签订合同书，合同书必须遵守国家合同法，所有参加人员都必须签名。

（五）工程完工后，组织工程验收；

（六）工程验收后，及时审查施工方决算和施工资料，确保工程资料（尤其是保证资料）的齐全完整，并及时入档保存。

（七）加强对工程监理单位的管理和协调，加强对本单位项目管理人员的管理、考核和培训，确保工程的质量、进度及款项拨付。

（八）及时召开有关方面参加的联席会议，研究解决工程项目开展中存在的问题，交流管理经验，协调好有关各方的关系。

第三章

项目立项及审核管理

第七条

管理程序

项目申报部门根据单位需求、技术需求向单位主管部门提交项目立项申请报告，经单位负责人召开办公会议研究决定后，由生产股组织编写《项目可行性研究任务书》。生产股根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，组织编制《项目可行性研究报告》

1、项目可行性评审

分管领导及管理处主任组织实施项目的协调和评审相关工作。对《项目可行性研究报告》内容初审，并及时向单位负责人及上级领导汇报，审核通过后，及时组织相关单位及相关人员编制《项目立项评审报告》。

2、立项的批准

生产股将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《项目立项评审报告》送交单位负责人、分管领导审查，交由上级领导及相关单位批准。

3、立项结束

生产股将立项文档归档备案。

第四章

工程概预算管理

第八条

工程预算管理工作由管理处预算员或委托的相关单位负责。

第九条

工程预算编制人员应持证上岗。

第十条

工程预算编制要求：

（一）熟悉并掌握预算定额的使用范围、具体内容、工程量计算规则和计算方法；

（二）熟悉并掌握预算定额的应取费用项目，费用标准和计算公式；

（三）熟悉并掌握施工图及其文字说明，熟悉有关技术交底内容；

（四）根据施工图中的有关内容，确定并准备有关预算定额；

（五）确定分部工程项目，列出工程细目，计算工程量，套用预算单价；

（六）编制补充单价，计算总价和小计；

（七）进行工、料分析，计算应取费用；

（八）复核、计算单位工程总价及单方造价；

（九）填写编制说明书并装订签章。

第十一条

工程预算编制工作，还应遵守以下要求：

（一）在熟悉设计图纸的基础上，应公正合理的对待设计变更和现场签证；

（二）编制工程预算要了解材料预算价格和市场价格对工程预算的影响；

（三）必须使用计算机编制预决算，提高编制效率和确保编制预算文件的准确性；

（五）预算员要不断更新知识，提高专业技术与管理水平，及时、准确、合理的完成预算的编制工作；

（六）预算员应保持良好的职业道德，不得利用工作之便，收受合作方的钱物，一经发现将给予相应处罚。

第十二条

工程预算书的审批

（一）对于向外委托预算的由管理处主任提出申请，经分局负责人审批，不需要向外委预算的由管理处人员进行预算编制，工程预算书编制完成后应由管理处主任审核并签字，交负责领导审核；

（二）经审定的工程预算书作为控制工程投资、编制工程进度、编制计划报表、提供各种数据的指标和工程结算的参考依据。

第五章

工程项目招投标管理

第十三条

单位所有项目交由单位负责人审批，审批后交由项目负责人及管理处负责实施。

第十四条

单位领导班子成员根据生产、工作、生活的需要，研究决定单位年度基本建设项目及投资。

第十五条

生产股研究决定单位领导和项目负责人临时提出的急需建设的单项工程，进行立项并确定交由管理处直接负责。

第十六条

单位所有工程项目均应按合同管理制度相关规定签订工程合同，未签订合同而擅自开工的，该项工程由相关人员自行承担。

第十七条

管理处根据确定的工程项目，逐项深入实际调查，收集水文、地质、气象等环境资料；选定地理、地形的坐标位置、评估项目和周边建筑的关系；明确电力、电讯、供排水、供气、供暖等设施的布置走向；对项目的可行性、工程规模、投资概算等提出初步意见，并及时向上级领导汇报。

第十八条

招投标工作应坚持公开、公平、公正的原则，以技术水平、管理水平、社会信誉和合理报价情况开展工程项目招投标工作。

第十九条

工程管理处为工程项目招投标组织和管理的部门，财务股、办公室、工程部和计划部为工程项目招投标参与部门，监察股为工程项目招投标监督部门。

第二十条

招标申请经单位负责人及分管领导同意后，由项目管理处按程序组织招标。项目管理处根据工程项目实际情况，组织编制招标文件和标底，提出拟采用的招标方式和对投标单位的要求等，并组织相关单位及人员召开评标会议。

第二十一条

发布招标公告或发出招标邀请书，按以下程序进行招标：

1、对投标单位进行资质审查，并将审查结果通知各申请投标者；

2、向合格的投标单位分发招标文件及设计图纸、技术资料等；

3、组织投标单位踏勘现场，并对招标文件答疑；

4、制定评标、定标办法；

5、召开开标会议，审查投标标书；

6、织评标，决定中标单位；

7、发出中标通知书；

8、承发包合同会签，并与中标单位签订。

第二十二条

招标文件应包含以下内容：

1、工程综合说明。包括工程名称、地址、招标项目、建筑面积和技术要求、质量标准以及现场条件、招标方式、要求开工和竣工时间、对投标企业的资质等级要求等。

2、必要的设计图纸和技术资料。

3、工程量清单（视具体工程定）。

4、主要材料（钢材、砂、石、水泥等）与设备的供应方式，加工定货情况和材料、设备价差的处理方法。

5、特殊工程的施工要求以及采用的技术规范。

6、投标书的编制要求及评标、定标原则。

7、投标、开标、评标、定标等活动的日程安排。

8、《建设工程施工合同条件》及调整要求。

9、要求交纳的投标保证金额度（原则上按标的额的2%）。

第六章

工程设计及变更管理

第二十三条

单位所投资基建工程的设计可分为两种情况：

（一）大型基建工程须委托具备相应资质的设计单位来完成，可进行工程设计招标。设计单位应根据设计要求完成设计任务，形成施工图、说明书、专题报告及设备材料明细表等，管理处应安排专人参与设计单位的设计过程；

（二）一般小型基建项目或修缮工程由单位生产股负责实施，由分管领导审核。

第二十四条

施工图会审

（一）管理处收到设计院施工图并审阅后在移交单上签署审阅意见；

（二）管理处须首先将收到的设计图纸交由基建领导组审阅，审阅同意后方可进行后续工作。如设计方案不能满足要求，由管理处决定自行修改还是同设计院进行协商修改。

（三）项目管理处将施工图分发给监理、施工单位等；

（四）在管理处、监理、施工等单位均对施工图熟悉之后，管理处组织设计院、监理、施工单位等进行施工图会审；

（五）施工图会审及工程施工过程中，如遇技术难点问题，管理处可邀请有关专家作专题咨询，管理处主任负责将专题咨询结果汇总形成《专家咨询会议报告》，并分发给施工、监理等有关单位执行；

（六）施工图会审记录由管理处负责，并发放监理、施工单位等。

第二十五条

施工图变更

（一）施工图变更的提出：施工图变更可以由设计单位、管理处、监理、施工单位等提出。

（二）施工图变更提出的依据。施工图变更提出的依据可以是：

1、施工过程中发现的地质、水文实际与勘察报告、资料不符合；

2、投资的变化；

3、项目整体规划的变动；

4、施工中发现的问题，不改变设计就无法继续进行；

5、原设计的错漏或设计标准的不适宜；

6、其他更改的依据。

（三）施工图变更的确认、审查和执行

1、所有的施工图变更，不论是何方提出，以及是否重大，均须按规定进行确认或履行报批手续，填写相应的表格和记录；

2、由工程部部长对施工图变更请求进行初审，初审通过后提交管理处主任组织设计单位、管理处、监理、施工单位及单位相关人员进行会审；

3、委托设计院设计的施工图变更均应送原设计单位审查，取得相应设计图纸、设计文件方可按施工图变更施工；

4、设计变更通过后，管理处主任组织双方进行设计变更交底，施工单位接收变更的施工图和施工变更单，按照变更的施工图进行施工。

5、更改设计可能引起的下列之一的更改，管理处主任应与施工方协商，并按协商结果执行：

（1）增减合同中约定的工程数量；

（2）更改有关工程的性质、质量要求；

（3）更改有关部分的标高、基础、位置和尺寸；

（4）增加工程需要的附加工作；

（5）改变有关工程的施工时间和顺序。

6、施工单位应将施工图变更的情况如实反映在竣工图纸上。

第七章

监理管理

第二十六条

单位所有重大工程（100万以上）都应实行法定的监理制度。管理处要根据工程项目的性质，通过招标选定具有相应资质的优秀监理单位进行监理。同时要根据监理法的规定，跟踪监督监理单位的工作质量，加强同监理部门的协调和沟通。对单位的重点工程，实行领导组成员包工程制度。

第二十七条

监理的权力和义务。

（一）监理是甲方在施工现场的管理者，有权对施工单位的施工组织设计、施工方案、安全合同、施工图纸等进行检查，发现问题及时上报单位管理处；

（二）监理必须熟悉施工图纸，掌握有关技术规范，标准，编制工程质量监理计划，填写工程质量监督记录。

（三）负责对隐蔽工程施工工序（打压、探伤、防腐）验收并签字，对现场安装的设备、仪器仪表、配件及材料的出厂检验合格证等进行检查，并作好记录；

（四）负责对现场施工质量，进度和投资等进行控制；

（五）协调解决施工中出现的矛盾和问题，有权对不符合要求的工程项目签发整改单或停工通知；

（六）负责每日向单位管理处汇报工程进度及质量情况；

（七）工程结束后，参加工程验收及竣工资料的整理移交工作；

（八）监理工作需符合国家关于监理方面的法律法规。

第三十九条

监理单位要加强信息反馈，保证工程质量。如在工程施工中出现了问题，监理工程师应该及时地给施工单位下达监理通知单，并将监理通知单收集在该工程的竣工资料里。如下达的监理通知单对施工单位不起作用，监理工程师应及时把情况反馈到单位管理处。

第二十八条

工程开工前，监理单位的监理一定要携带着必需的检测仪器进入施工现场。管理处要下大力度对监理单位所监理的项目进行检查。如在巡回检查中有的监理没有这些必要的检测仪器，管理处将通报限期内配置，如限期内没有配置，责令更换其监理或更换此监理单位。

第八章

施工质量管理

第二十九条

管理处明确施工过程质量控制的人员及其职责、权限和与其他部门的相互关系。

第三十条

管理处或监理编制工程质量监督计划，并组织实施。

第三十一条

管理处和监理验证现场安装的设备、仪器、仪表、配件及材料的出厂检验合格证、商检证明，对关键产品必须进行现场测试，并做好测试记录；

第三十二条

施工工序未经管理处和监理现场验收合格，不得进入下道工序；隐蔽工程施工前必须办理验收，经管理处和监理工程师验收合格并签字确认，方可进行隐蔽施工并做好隐蔽记录；

第三十三条

在施工过程中，管理处和监理有权签发工程停工令，施工单位根据要求整改完毕并验收合格后，由管理处和监理签发被停工程的开工令。

第三十四条

土方、现场措施等没有施工图预算的零星工程，其工程量（运距）的确定，必须由管理处会同监理、施工单位组成工程量（运距）验收小组，经实地测量，并在工程签证单上签字后，由管理处主任审核，审核后报单位负责人审批。

第三十五条

施工质量验收的程序

（一）施工单位完成一项重要工序后，由施工单位负责人向单位管理处和监理报检：

（二）管理处负责该项工程的工程管理员负责组织监理、施工单位负责人、稽核专员、管理处长等进行施工质量验收；

（三）验收合格，工程管理员填写验收单，参加验收的人员在验收单上签字，施工单位可以进入下一道工序，工程管理员将相关资料存档，验收不合格则责令施工单位限期整改；

（四）施工单位整改完毕后，进行二次报检，管理处负责该项工程的工程管理员负责组织监理、施工单位负责人、稽核专员、管理处长等进行二次验收，验收合格，工程管理员填写验收单，参加验收的人员在验收单上签字，施工单位可以进入下一道工序，工程管理员将相关资料存档，二次验收不合格，管理处通知施工单位停工，报管理处主任，管理处主任和分管领导提出处理意见。

第三十六条

配置的施工过程质量控制人员应满足下列要求：

（一）专业配置及人员数量满足项目施工质量控制的需要；

（二）岗位人员对所控制的施工过程具有必须的专业知识和一定的经验；

（三）具有一定的组织能力、沟通能力和认真负责的工作态度；

（四）应配备为施工过程质量控制所需的检测、试验工具、仪器、仪表。

第三十七条

施工过程质量控制的方法有：

（一）认可、确认；

（二）签证、签发；

（三）指令；

（四）审核、审定、审批；

（五）旁站；

（六）检查（巡回检查、联合检查、例行检查），检测、检验、试验、验收、核定等。

第三十八条

控制的方法应根据控制的需要确定，并满足：

（一）符合国家、行业相关标准或规范的要求；

（二）符合适用法律、法规的规定；

（三）满足合同及其他约定。

第三十九条

控制项目及内容

（一）质量控制应按单项、单位、分部、分项工程进行；

（二）质量控制项目。下列工程均应进行适宜的质量控制：

1、土方与爆破工程、道路工程；

2、地基与基础工程；

3、地下防水工程；

4、混凝土结构工程；

5、钢结构工程；

6、地面、楼面、门窗工程；

7、室内室外给排水工程；

8、装饰工程；

9、屋面工程。

（三）控制的内容：

1、按相关的有效国家或行业标准、规范进行；

2、工程使用的材料、配件、构件是否符合规定；

3、工程使用的机具、模板是否符合要求；

4、混凝土和砂浆配比及配比试验结果的确认是否符合规定；

5、施工方建立、保存并提供的自检或试验记录/报告是否完整、齐全、准确、有效；

6、施工程序、方法和结果是否符合标准、规范的规定和要求。

第四十条

控制时机

（一）工程使用的重要材料（如水泥、钢材、配件、构件）在进入施工现场、验收后使用前进行确认、核查，必要时取样送有关单位进行试验；

（二）机具、吊具、模板在第一次使用前进行认可；

（三）分部、分项工程在施工过程中进行旁站或检查，施工结束后进行确认或验收；

（四）隐蔽工程结束，经验收合格后方可继续进行下一工程。

第四十一条

控制判定依据

（一）施工图纸及相关设计文件、技术文件；

（二）国家和行业标准；

（三）法律、法规、规范；

（四）合同及其他形式的约定。

第四十二条

判定结果

（一）判定的结果分为：合格或符合规定要求、不合格或不符合规定要求；

（二）合格的类别包括：工程质量合格，施工或作业合格；

（三）不合格包括材料不合格，程序、施工、作业及方法不符合（如混凝土养护等），不合格也可分为单项指标不合格；

（四）应确保不合格工程或施工不验收，不批准进行下一道工程或工序的施工及作业。

第四十三条

在质量控制过程中发现或判定为不合格或不符合规定要求的工程或施工，根据不符合的程序及影响，可采取下列手段中的一种及其组合：

（一）暂停施工；

（二）返工；

（三）返修；

（四）请求设计更改；

（五）停用、禁用（对不符合规定的材料、配件、设备适用）；

（六）限时纠正；

（七）拒收或禁止施工。

第四十四条

记录的控制

（一）施工过程质量控制所用的记录或报告表格主要由施工方提供，一部分由管理处建立，但应确保记录表格的规范化、控制项目的完整性、控制内容的明确性。

（二）按可追溯性及工程竣工验收要求对记录进行管理。

第九章

资金控制

第四十五条

建设项目决策阶段及工程前期资金的控制

1.建设项目投资决策阶段,必须委托具有资质的单位编制可行性研究报告或立项申请报告，选择技术上可行、经济上合理的建设方案。可行性研究阶段的投资估算编制控制误差率在±20%以内。

2.建设项目严格按国家、省、市及学校有关设计招投标规定，组织设计招标工作，通过设计招标和设计方案竞选优化设计方案。

3.预留金：在工程合同价款中按预算控制价的8%-10%约定预留金，作为施工过程中工程变更所增加的工程量、设计变更、局部地基处理等增加的费用。预留金不作为进度款支付的依据，结算时按实际发生支付。

第四十六条

项目资金审查

(1)除瞬间会危及建筑或人身安全和突发项目的变更外，未经投资估计、预算、审批的工程变更一律不得发出。擅自发出工程变更而影响项目投资控制的，由发出人自行负责。

(2)管理处工程部、计划部负责人配合总监理工程师，根据工程变更文件的内容和变更预算进行审查。符合审批权限的，审批后向承包人发布变更批示；超越审批权限的，报单位负责人审批。

（3）管理处工程部、计划部负责人配合总监理工程师，负责审核变更是否合理、变更预算是否符合定额和有关文件规定，审核增加的变更预算是否超计划、该变更预算所需要费用能否解决。

（4）单项变更工程增加投资在10万以内，或增加投资占预留金10%以内，由工程管理处主任报分管领导审批签发。

（5）单项变更工程增加投资在10万元以上，或累计增加投资占预留金的80%时，由单位领导班子成员讨论提出处理意见，由单位负责人或其委托人签发。

第四十七条

进度款拨付

1.按照合同要求，施工单位应提前（具体时间由项目根据需要而定），将当月完成的实物工程量按单位、分明细地报给管理处工程部和计划部。经工程部、计划部负责人核实后，由管理处主任审核。审核完成后经分管领导审批，报单位负责人审核，经单位负责人同意，签发支付证书后，由单位财务股拨付工程款。工程项目的所有款项均要纳入财务帐内，严禁资金的体外循环。

2.项目的一切财务支出都要遵循按计划、先批准、后付款、然后再报销的原则。

第十章

施工

第四十八条

施工现场的用电线路、用电设备、设施的安装和使用必须符合安装规范和安全操作规程，严禁任意拉线接电。

第四十九条

施工现场必须设有保证施工安全要求的夜间照明；危险潮湿场所的照明及手持照明灯具，必须采用符合安全要求的电压。

第五十条

施工机械应当按照施工平面图规定的位置和线路设置，不得任意侵占施工场所。施工机械进场

使用前必须经过检查，确保其安全性能符合规定方可使用。施工机械操作人员应依照有关规定持证上岗，禁止无证人员操作。

第五十一条

管理处应要求施工方项目部做好施工现场的安全保卫工作，在施工现场周边设立围护设施，非施工人员不得擅自进入施工现场。

第五十二条

管理处应要求施工方项目部严格依照《中华人民共和国消防法》的规定，在施工现场建立消防管理制度，设置符合消防要求的消防设施和器材，并保持其状态完好。

第五十三条

管理处应联合审计稽核委员会、监理、外包方定期或不定期的对施工现场进行联合安全检查，对外包方 实施情况进行检查，督促其整改，必要时应用《安全隐患整改通知单》的书面形式，限定外包方整改。

第五十四条

重大安全隐患或下达的书面安全整改指令，外包方不积极采取有力措施或进行整改时，管理处应对其进行停工处理。

第十一章

施工进度管理

第五十五条

进度控制责任者及其职责

（一）单位管理处

1、根据单位要求，编制工程总体施工计划；

2、按照施工计划对各施工单位下达施工任务并监督落实；

3、掌握各工程施工动态和进度,对照总体施工计划，进行工程进度盘点和分析，对工程进度进行总体控制；

4、如果实际施工情况对比施工进度有延误，工程管理员可对施工单位进行罚款。

（二）施工单位

1、根据总体施工计划，按月度编制施工计划并按计划进行施工；

2、负责及时将施工进度控制情况上报管理处。

第十二章

施工现场管理

第五十六条

单位管理处应加强对各施工单位现场管理的要求，定期检查。

（一）各施工队要对所使用的原材料，包括砂、石子、砖等应堆放整齐，并安排专人进行管理；

（二）为防止丢失及防止居民或小孩进入施工现场造成伤害，各施工队应将钢筋、水泥等堆放整齐并在四周架设围护栏，并安排专人24小时看管；

（三）各施工队所用的电缆该填埋的必须挖沟填埋，防止漏电造成事故发生；

（四）各施工单位的机械设备日常保养应到位；

（五）各施工队所用的钢管、扣件、模板要按所承担的工程面积配备，并有专用钢材库，合理摆放。

第十三章

竣工验收管理

第五十七条

工程验收应具备的条件

（一）已按设计文件、相关标准和法规要求、合同规定完成交验的工程/施工；

（二）已通过施工单位进行的自检且符合规定/规范；

（三）交验方已备齐涉及验收应准备或提供的图样、记录、证件（如证明使用材质合格的）。

第五十八条

验收程序

（一）施工方工程已经完工并参照有关规定已自检后，提出工程竣工验收申请，并提供相应的工程验收资料；

（二）管理处和监理接受施工方工程验收申请，收集相关资料；

（三）管理处和监理审核施工方提供的资料，对工程进行判定是需要整改还是进行现场验收；

（四）经判定工程某部分需要整改，提出整改意见，通知施工方及时整改，整改后施工方再次提出工程验收申请；

（五）管理处和监理经判定该项工程已具备竣工验收资格后，工程管理处主任组织单位分管领导、上级单位领导、监理、施工方负责人、召开现场验收会议；

（六）经现场验收如果认定工程合格，应填写工程验收单并签字，表明工程已竣工并验收完毕，邀请质检部门确认合格后，经项目负责人审批后至此进入工程结算流程；

（七）竣工验收，应由管理处指定人员做好记录（包括录音、录像、照相）及整理/编写相关文件、报告。

第五十九条

验收依据：

（一）适用的法规、国家/行业技术标准、规范和质量评定标准；

（二）有效的设计图纸、设计文件及变更通知单；

（三）相关合同。

第六十条

竣工预验收应提报的文件、资料

（一）竣工预验收资料由管理处收集、整理、汇总。竣工验收应提交的文件、资料，由单位管理处负责汇总后提交档案室存档

（二）文件、资料应完整、齐全、清晰、装订规范，并办理文件交接手续。

第六十一条

竣工资料审查的要求：

（一）完整性——应提报的资料是否完整、齐全；

（二）规范性——应用记录表格、填写及采用的计量单位是否规范；

（三）符合性——是否符合验收依据的规定和要求；

（四）有效性——是否与实际相符。

第六十二条

竣工资料审查的方法：

（一）审阅——记录审查中发现的不当、遗漏、错误、要求提交方进行说明、补充、更正；

（二）验证——必要时可进行测量、现场观察、重新计算进行验证；

（三）核对——与设计图纸、设计文件、其他相关资料进行相互间核对，以判断其正确性。

第六十三条

验收后的收尾

（一）管理处应督促施工/承包单位对竣工预验收提出的问题进行整改/施工，并对整改/施工结果进行检查，直至达到要求为止；

（二）管理处应督促施工单位拆除临时建筑、设施、撤离施工机械和设备、材料、配件；

（三）管理处应按时办理工程决算、验收及资产交接手续，管理处要与单位财务部密切配合，共同办理好资产的交接工作。

第十四章

工程结算管理

第六十四条

管理处管理人员在工程结束后对本工程的结算进行结算资料准备并提交管理处主任，包括：

（一）招标文件；

（二）合同及补充协议；

（三）现场变更签证；

（四）竣工验收合格证。

第六十五条

管理处主任在收到完整的工程结算资料后，应对所收到的工程结算资料进行审核，审核项目至少应包括如下几点：

（一）结算资料的完整性；

（二）结算资料的有效性；

（三）结算资料经审核不合格时，工程管理员应立即向管理处长说明情况，并在工程结算资料中注明。

第六十六条

工程结算的程序

（一）施工单位填写结算单，报管理处，工程部核对相关结算单；

（二）工程部核对相关结算单通过后，按经审核合格的结算资料及相关定额文件要求计算工程量、套用定额和单价、调整材料差价及计提有关工程费用，进行工程结算，填写《结算书》，报管理处主任和单位分管领导审批；

（三）审批通过后，由管理处主任组织竣工验收相关人员进行会签，填写工程结算单，报上级领导以及相关单位进行专项审计，专项审计通过后进入财务股对外付款流程，不通过则由审计专员下达审计报告并监督审计报告的执行。

第十五章

工程档案管理

第六十七条

生产股是单位基本建设项目工程档案工作的归口管理单位，负责工程建设过程的档案管理工作。在项目建设过程中随时形成大量的文件、图表、图纸、声像等不同档案载体的有价值的材料，都属于归档的文件。

第六十八条

档案是建设项目的真实记录，由于它的原始性和唯一性，决定了档案是任何资料都不可代替的。档案形成后必须及时归案，任何部门或个人不得拒绝归档，更不得将档案材料据为己有。

第六十九条

归档要求：

（一）档案资料形成或基本建设项目完成后，文件材料应及时收集、严格管理、随办随归，认真填写归档文件材料目录。

（二）文件材料要用钢笔或签字笔填写，禁用铅笔、圆珠笔、彩笔、纯兰钢笔水书写。

（三）文件材料要求有责任人签字盖章的地方，必需签字盖章，并填写好日期。

（四）归档的文件材料如有图纸的，必须按照GB－10609.3－89《技术图纸的折叠方法》进行折叠。（简称：风琴式）。

（五）工程项目完工后，相关档案应及时向单位档案室归档。

第13篇 项目流程管理实施控制制度

摘要:流程管理是项目管理的重要组成部分,而实施与控制过程最值得关注。这篇文章讲述在项目工作中,用工具严格进行流程管理的重要性。从项目管理的观点看,用基于互联网的解决方案比用内部网节省成本。

一、 介绍

项目管理(pm)正逐渐被认为公司管理的有效且有力的管理系统。特别是那些市场导向与技术更新快的公司与组织,用项目方式进行管理不仅是维持与扩大市场份额的明智选择,而且也是公司的生存之道。甚至对那些以运营为主的公司,变化也不可避免,亦需要项目管理使业务不断壮大。现状与发展趋势对项目管理的发展产生巨大影响,项目管理趋向更多的知识,如流程规划与再造。同时,更多的与项目管理理论整合的工具正在实际工作中被开发运用。制订良好的计划是项目成功的基础,但不是全部。项目经理与项目成员应有能力实施计划,使计划从纸上转成有形的交付品。计划比较好做,因为项目经理通常能控制核心组员及内部信息。项目经理可以让其项目成员通过培训与咨询,得到专业的方法,从而去想、去说、去工作,利用现成的流程与系统文件制订一套好的计划。但即使对于经验丰富的项目经理,项目的实施也是一个挑战,要与合作伙伴、供应商及承包商进行很好的合作。这里有两种合作情形:一种是各参与公司有不同的管理水平,有些具有专业项目管理经验、另外一些项目管理知识十分匮乏,很难天短期成为专业人员。项目经理需要制定简单实用的流程,保证沟通交流无障碍。另一种情形是项目的各参与方都具备丰富的项目管理技术。每个公司都有很好的流程,及经过很好培训的员工。在许多案例中表明,出色的项目经理并不保证项目一定成功。其挑战是如何严格地遵循复杂的流程并在一个小组内实行。这需要参与公司协调一致,建立一套有效的管理协调系统。本文着重讲述实施计划,建立可执行项目流程,并展示如何利用互联网进行项目管理。

二、项目中的流程

流程规划与再造是公司提高运营管理的两个重要方面,实施iso 认证是提高公司管理水平的途径之一。另一个方法是实施六个标准差(si_ sigma)管理,这是类似于商业流程管理的一套方法,在许多公司,如霍尼韦尔、ge 和摩托罗拉等应用,创造了奇迹。iso 与六个标准差证实:在日常工作中使用标准化且优化流程,可使公司管理完善,减少偏差,提高效率。流程是通过一系列相关工作产生结果,具有重复性。即使项目运作具有临时性特征,许多项目工作,包括变更、洽商、材料供应等,具有重复性,可以运用流程规划方法与相应工具有效管理。在《项目管理知识体系指南》一书中,项目流程管理被定义为五阶段:

――启动-授权项目或过程

――规划-定义与确定目标,选择最佳行动完成目标

三、实施与控制过程的主要挑战

设立流程的目的是解决项目的核心问题:时间延误与成本造支。这两大问题可分解为如下几项:

――如何激励员工

――如何将项目计划有效地与所有成员沟通,特别是远程项目管理

考虑到这些问题,在目前项目中可以概况三个普遍问题:流程问题、沟通问题与人员问题。

流程问题:

流程没有很好规划-iso没被正确执行;

遵循不一致的流程-依赖于人的技巧与意愿,努力程度-结果工作质量不稳定;

人员问题:

花费很多精力在纸上实施iso-虽然需要,但项目组成员感觉无味,做了许多不增值的工作,影响主要任务与技术工作的正常完成;

过份依靠项目组成员的自觉性-人毕竟是人,不能过份依赖人的主观能动性;

沟通问题:

花费太多时间沟通,了解问题与变更-在许多情况中,电子邮件与传真不起作用;

不能了解最新的时间表与变更,结果缺少决策必需的信息支持;或者信息过时,按错误信息进行决策。

如何处理流程问题

凭借多年的项目工作经验,霍尼韦尔公司我的工程网开发了网上平台,进行项目管理。我的工程网帮助项目经理利用系统化的、优化的方法并规划并实施流程。

我的工程网在设计流程中,有四个主要方面:表格、路径、权限与创建者。在流程中,表格是沟通方经常用到的,包括姓名、地址、描述及意见、日期、地点及附件等信息。日常工作中,我们会用到多种形式的表格。路径是流程流动次序,包括四个方面内容:

谁处理这些表格

这张表格流经多少个步骤

每一步会通知谁

路径会按什么顺序走

权限是保密问题,即谁可看哪张表格创建者有权设计流程,或记录表格和流程中的所有活动。

举个例子:在一个电厂的管理系统项目中,项目经理接到客户变更请求,涉及到工程部、培训部、协调部和工厂。实际的变更流程不是单向的,如图三所示是循环的。在我的工程网四个主要方面中,路径是最复杂的一个概念,在图三中,矩形表示角色:包括项目经理、工程部、培训部、协调部和工厂。步骤共有9步:技术查看、安排培训、发送vo、更新计划、变更计划、执行,确认vo,进行生产。

这个流程包括以下步骤:

项目经理拟定建议书,提交给工程部。“至工程部审阅”。工程部人员更改设计并有两个选择:提交表格至培训部。如何需要培训即“安排培训”,或直接交到协调部。“设计通过”。若需要培训,培训部人员将更改培训时间,提交表格至协调部。“设计通过”。协调部将改变定单,至工厂“发送vo”。工厂人员将更新生产计划,传递表格至项目经理“更新计划”已被批准。项目经理可以接受计划或传递至协调部。去“执行”,或拒绝计划,返回给工厂,更新计划,再次“改变设计”。将要经过若干次返复,直至工厂更新计划被项目接受。协调部发布“确认vo”至工厂。最终,工厂从“确认vo”至“生产”,完成此变更。对于一个角色或许有多步行动。以协调部为例,有“发送vo”与“确认vo”两步。在图三中,在每个角色下,有椭圆形表示步骤,菱形表示不同决策,是或否, 角色下矩形表示作什么工作箭头表示方向。

在第一步,负责传递表格的人理所当然得到通知,在一些情况下,分享信息的人亦得到通知。设计好的流程的关键是对业务与行业的深入了解,明确每一步的投入与产出。同时,需要每一步检验是否增值,即不增值的步骤必须删除。项目成员必需具备理解与实施流程的能力。培训,特别是公司安排的统一培训,比仅个人参加效果好。为了保证流程的有效性,须所有参与项目人员。霍尼韦尔员工就从项目管理培训及六个标准差学习中受益匪浅。

四、如何利用互联网进行流程控制、人员管理与沟通

这三个问题在实际中相互联系并交织在一起,并且需要用整合的手段进行追踪。没有信息技术的支持,人们在日常工作中很难解决以上沟通问题。有许多工具可以解决流程问题。lotus-notes 是大家熟悉的工具之一。这是一套具有强大的功能且界面友好的系统。许多企业应用lotus-notes 作为办自动化的工具,进行日常事务处理。但对于项目管理来说,lotous-notes有很多局限。

五、总结

流程管理的目标是解决大量重复性工作中所产生的问题,这是项目管理中的重要组成部分, 需要特殊的技术与技巧。一个公司可以用本文所讲述的概念与工具, 建立一套可行的流程管理体系, 有效地进行实际操作。选择好的工具是实现有效沟通的重要因素,在时间紧、预算少的项目中,互联网工具是最好选择。其投资少,维护最小,开始快。另外,利用整合的管理工具。项目管理平台的优越性可以总结如下:

项目成员可在任何地方、任何时间访问信息,了解项目最新进展情况,及时作出反应,了解全局(特别是不同参与方项目);

有效执行iso标准;

即使地域分散,也可实现在线合作-节省成本,快速解决问题;

通过流程设置,文件自动流转,自动通知-使流程标准化实施,保证质量;

量化追踪-规避风险;

第14篇 基建项目用电控制管理制度

和善矿基建项目用电控制管理制度

由于和善矿供电双回路为农网，不但供电质量差，而且供电容量不足。为了合理化调配和善矿供电容量，保证基建项目的正常施工，特制定本管理制度：

1、正常供电时：

（一）、基建项目负荷情况：

1、主斜井：主提升绞车570kw；副提升绞车570kw；压风机3台360kw；局部通风机60kw；配料机7.5kw；搅拌机40kw；耙斗机45kw；喷浆机7.5kw；除尘风机5.5kw；污水泵2台36kw；离心泵2台74kw；调度绞车11.4kw；地面广场20kw；生活园区50kw。共计1856.9kw

2、副斜井：主提升绞车570kw；副提升绞车245kw；压风机3台360kw；局部通风机60kw；上料机6kw；搅拌机40kw；耙斗机45kw；喷浆机7.5kw；除尘风机5.5kw；污水泵2台36kw；离心泵2台110kw；调度绞车3部34.2kw；地面广场生活区30kw。共计1549.2kw

3、回风立井：压风机120kw；局扇60kw；上料系统7.5kw；搅拌机40kw；稳车4部44kw；地面广场生活区50kw。共计321.5kw。

（二）、由于__供电公司给和善矿供电容量为3350kw，而基建项目三个井口配置的容量就远超过额定容量。因此，为能保证正常施工就需按照以下制度在正常供电期间调配使用供电容量：

1、主井、副井的主、副提升绞车无论正常运行还是检修，都不得同时启动。而且各基建井口的提升绞车在开启时必须互相联系，防止同时启动造成过流跳闸。

2、主斜井、副斜井地面压风机、提升绞车在运行时，不得使用地面任何设备，如果需使用时，只允许在主提升绞车或压风机有一项不运行时操作。

3、主斜井、副斜井井下离心泵在其它设备正常运行时只需开1台，如需开2台时就需至少停止耙斗机后进行。

4、3个基建井口压风机按照井下所需压风量开启相应台数，并且经常检查压风机控制装置，以确保井下长时间不用压风时，压风机能自行停止，对于压风管路要派专人检查，杜绝有管路漏风现象。

5、回风立井设备只需按照目前配置运行，不得再增加设备。

6、3个基建井口的生活用电按照以下规定进行：生活区统一供暖，宿舍不得私自使用取暖设施；食堂尽量采取利用煤炭做饭；每日晚22：30居住区全部熄灯（工作需要除外）；厂区照明必须依据季节不同按照天黑后开灯、天刚亮灭灯原则使用。

7、各井井下设备的防爆、完好检查力度要加大，对于设备故障要消灭在萌芽状态。

8、对于各井需增加负荷时，严格执行审批制度，严禁私自增加容量。

9、加大地面用电管理，尽量压减生活用电负荷，确保地面用电安全。

2、保安供电期间

（一）

1、保安供电期间，只供保安负荷，其它的负载一律由各井的地面配电室统一断开，并设专人看管。

2、保安供电期间，保安用电负荷为各井局扇、排水泵。

3、保安供电期间，需要就餐时，必须将相应井下负荷降低后进行，如无法降低负荷，需降低其它井口负荷或相互协商轮换进行。

4、保安供电期间，对于矿方提出的限流要求，各基建井口机电负责人要积极联系，配合实施。

5、保安供电期间，各基建井口供电要有专人负责指挥，地面配电室必须有人员值班。

第15篇 房产项目销售合同执行监控制度

房产项目销售合同执行监控

销售合同执行过程是销售的重要环节,销售人员负有督促顾客履约的责任。

收款催款过程控制

收款、催款原则上要按双方签订买卖合同所规定的条款进行。当交款期临近时,销售人员应主动通过电话、信 或上门等方式礼貌地提醒和督促顾客约。

若顾客拖欠购楼款,在时间和数量上超过了公司的底限时,销售人员应请示主管领导,通知顾客中止双方合同和进行必要的法律裁决。

按期交款的收款控制

原则上要求顾客履行合同规定的所有条款。我方如期交工,履行了合同,责任在拖欠款的顾客。销售人员除了以各种方式进行催款外,还可按合同的有关规定提出对顾客进行处罚意见。

延期交工的收款控制

仍尽可能要求顾客按合同如期付款。

入住环节的控制

楼宇竣工验收合格后,销售人员应给有关顾客发出办理入住的通知书。只有在实际付清全部楼款及其他应付费用之后,销售人员才能为顾客办理入住手续。

客户档案

本阶段客户档案的目的的是保存原始凭证以备法律纠纷。客户档案主要包括:顾客付款凭证、认购书、买卖合同书及公证书等。

客户回访与亲情培养

客户回访是我们坚持的服务。通过销售人员对顾客的回访,逐步培养与顾客之间的亲情,同时通过面对面的沟通,倾听顾客的意见和建议,可为以后的销售打下坚实的基础。

与物业管理的交接

主要移交楼房的住房名单和交待一些特殊情况。销售人员楼盘表上记载的住户名单交给物业管理公司,并介绍有一定背景的特别住户及其他有关信息。

第16篇 某物业项目消防控制中心管理制度

物业项目消防控制中心管理制度

1.消防控制中心实行全天24小时专人轮流值班制;

2.控制中心的轮值人员必须具备高度的警觉性和高度的责任心,能熟练操作设备;

3.值班人员在控制中心不准吸烟、喝酒、会客,不准进行其他与工作无关的活动;

4.值班人员在工作期间不得擅自离开工作岗位,如有特殊情况,应由其他轮值人员顶替方可离开;

5.控制中心操作手柄(按钮)每日作一次手动操作检查;

6.消防控制中心的设备外观不附有灰尘为合格;

7.控制中心的设备出现故障当班人员无法排除时,应第一时间报告管理处主任,联系技术人员前往维修;

8.控制中心出现报警信号,首先打电话至报警部位查明真假情况,如若误报,立即消除;如发现异常情况或火警,先通知值班保安员,同时报告管理处主任。事故处理完毕后,填写信号发生的时间、地点、真假、结论等记录。

9.每班当值人员都要填写控制设备的运行记录,运行过程中发现误报时应填写其时间、地点等,以方便查明原因;

10.控制中心的记录材料属设备档案资料,应长期保存;

11.每月控制中心以书面形式将本月的设备运行情况报告管理处主任并存档。

第17篇 项目成本控制制度

1.1人力资源成本控制

1.1.1根据工期计划和结合投标时《施工组织设计》文件要求的人力资源配置情况，考虑非必要冗余人员投入以节约人力资源成本。

1.1.2工程施工过程中，适时投入相关管理、操作人员：铁塔组立工程中适当投入起重工和具有相应资格的劳务作业队伍，架线施工时投入牵张机操作手、液压工、具有相应资格的劳务队伍。

1.1.3按相关规定发放项目部管理人员工地奖金，不超额发放。

1.1.4按进度情况对劳务队伍申报的劳务资金进行审核，不超额发放劳务工资。

1.2物资成本控制

1.2.1按设计施工图纸统计工程建设所需的全部物资，并按定额在考虑以往施工经验的基础上适当调整物资计划数量，不超量采购物资。

1.2.2物资进场顺序按施工进度计划进行安排，避免发生因物资积压材料站导致场地费用增加的情况。

1.2.3根据施工进度情况，合理安排物资运输计划，考虑现场运输距离情况，避免重复运输。

1.2.4剩余乙供物资，工程竣工后，及时按本单位相关规定进行处理，做好成本回收工作。

1.3协调成本控制

1.3.1青苗、树木砍伐、塔基征地、临时占地、赔偿金额严格按照发改委及当地政府发文标准进行赔偿，工程外联部负责签订好相关赔偿协议，

1.3.2施工过程中尽量避免损坏农作物；

1.3.3按设计规定尽量减少树木砍伐；

1.3.4严格计算塔基占地面积，不超额征地；

1.3.5根据施工需要计算临时占地面积，不超额占地。

1.4机械设备成本控制

1.4.1分部工程开工前，根据施工组织设计文件，结合工程进度计划，制定机械设备计划单，及时准确调配所需工器具。

1.4.2工程施工中，根据现场需要合理调配机械设备，避免出现不必要的运输成本增加。

1.4.3分部工程施工完毕后，剩余工器具应及时维修保养，按时退还，以增加流转次数，提高工器具使用率。